国企人力资源部2024年上半年工作总结和下半年工作安排

第一部分上半年工作总结

2024年上半年，人资部坚决有力落实股东单位和集团的工作部署，面对“十四五”时期集团改革发展的新变化、新要求，以党建为引领，控制人员规模、健全制度体系、夯实基础管理、突出人才培养，稳步有序推进各项工作，顺利完成全年各项目标和任务，为集团经营发展、深化改革和规范管理提供有力支撑。

一、落实局（上级）的决策部署完成情况

（一）以“严控＋盘活”为目标，突显人员队伍瘦身成效

一是按照上级用工总量“负增长”总体要求，为适应市场化改革方向，优化用工管控方式，推行用工总量分配与企业效益、人员效率挂钩机制，强化用工入口管理，持续提升效率效益。至2024年6月底，在集团业务平稳、人员队伍稳定的前提下，总人数从2016年末近X人降X人，连续X年实现年均下降幅度超过4％的“负增长”，有效完成上级单位下达的用工总量管控目标。

二是分级打造竞争择优的两级（集团与下属公司）内部人才市场，明确总部专业技术岗位、下属公司中层管理空缺岗位须通过集团级人才市场公开竞聘，打通人才跨地域、跨单位、跨专业流动的壁垒，有效盘活人力资源。至2024年6月底，集团级内部人才市场共收到各单位提报的X个岗位，其中管理类岗位X个，超过现有基层管理岗位X％，公开竞聘力度持续加强。

（二）以“提质＋增效”为关键，发挥绩效管理“指挥棒”作用

全面承接股东单位2024年考核目标任务和提质增效创优争先行动任务。X项经营业绩指标稳步推进，其中X项在全省同类型企业中排名前列，X项提质创优指标完成进度良好，刚性落实X项重点考核任务；通过组织绩效层层分解及落实经理层成员契约化任期制工作，实现责任共担、奖惩联动，有效健全市场化经营机制，激发企业活力及经理层成员工作积极性。

（三）以“效益＋业绩”为导向，激发薪酬分配机制活力

一是持续推行以效益决定、效率调整、对标引导、分类管理为导向的工资总额核定方式，实现全部下属公司工资总额与企业业绩、效益效率同向联动，引导下属公司树立“工资来自于业绩”的理念，有效体现“效益升、工资升，效益降、工资降”。

二是持续创新以岗位价值与个人业绩贡献为导向的工资分配机制，将员工个人绩效工资占比最高提至70％，进一步推行“量化计薪”“岗绩分离”等差异化、多元化的分配方式，实现同层级技术技能序列员工收入与管理序列收入基本持平，下属公司生产运营类岗位员工收入普遍高于同层级的管理支持类岗位、生产运营类岗位同岗级员工收入差距达到2.5倍，合理拉开收入差距，让“工资是干出来的”理念深入人心。

（四）以“提升＋发展”为重点，巩固基层基础基本技能建设成果

贯彻落实上级单位关于加强基层基础基本技能建设的决策部署，聚焦岗位履职能力，搭建主配网电气安装、配网修试等X个专业的班组长岗位胜任能力标准，完善题库超X道，开展近X场理论培训及实操培训，推进履职能力提升，并围绕知识、技能、潜能、业绩四个维度，对X名班组长进行考评，合格率X％，进一步加强班组长队伍建设。

二、本部门重点工作推进情况

（一）以专业规范为前提，提前谋划人才配置

1.做实干部管理工作

一是按照党管干部及“等同管理”原则，深入落实管理人员选拔任用标准、程序、职数、任期管理及交流轮岗管理。二是建立管理人员选拔任用全程纪实档案管理机制，全面开展集团高中层管理人员回避亲属排查工作，排查率100％。三是作为省内唯一一家承接股东单位2024年度选人用人专项检查，秉承“以检促改、以改促升”的方式，不断提升选人用人工作质量，整改达标率100％，为深化改革管理人员队伍工作奠定基础。

2.做好校园招聘工作

以“条件刚性、公开平等、竞争择优”为原则，以与集团业务发展相匹配为核心，严格按照上级单位下达的招聘指标及集团校园招聘工作方案开展2024年校园招聘工作，通过“线上（集团公众号、校招官网、空中宣讲会）＋线下（双选会、宣讲会、企业开放日）”等多渠道方式，实现公开招聘比例X％；累计收到简历近X份，择优录取X人，选拔通过率仅2％，实现百里挑一；生产经营类（电气、工程管理、新能源等专业）人数占录用人数的X％，为集团高质量发展提供后备人才保障。

3.做强技术技能队伍配置工作

一是根据党管人才及省公司新兴业务发展方向，分层分类建立超X人的储备人才库，着力打造人才供应链体系，提高岗位补缺效率。二是全面开展集团党务工作从业人员规范上岗及人员队伍配置工作，实现集团各单位人资管理部门主要负责人及从事干部管理、培训管理工作人员（超X人）均为中共党员，且人资线党员人数占比超X％；组织全部下属公司配置X名主责为党建工作的党群管理岗及X名专职纪检监督人员，且均为中共党员，有效加强集团党务工作从业人员队伍。三是制订《进一步完善安全监督管理部门组织架构及安全管理人员配置工作方案》，认真落实国务院安委会“十五条硬举措”要求，规范配置安全管理人员，提前完成集团及全部主体下属公司安全总监的聘任工作，夯实安全管理基础。

（二）以素质提升为前提，大力落实人才培养

1.加强人才培养规划指引

新建《集团人才素质提升三年行动计划（2022－2024年）》，全面承接上级单位任务清单（45项），并将持证情况、一线班组人员占比、新增项目管理相关人员等16个指标作为人才素质提升关键指标；修订《集团培训管理办法》，规范培训经费使用标准，将培训资源逐渐向生产一线倾斜（面向技术技能人员的培训占比不得低于70％、培训经费用于一线员工的比例达60％以上），推进人才培养工作科学化、制度化、规范化。

2.组织开展贯穿员工职业生涯的各专业各层级培训

开展“集中＋个性化、线上＋线下”联动模式的集团高中层管理人员和储备人才培训项目，着重提升政治素质和能力水平、胜任能力和职业素养；创新新员工入职培训形式，通过工作场景模拟、工作角色扮演、目标任务完成等“沉浸式”体验培训，从思、悟、行三个维度达到培养一名合格X人的预期目标；发挥总部部门的专业优势，组织开展依法治企、技术技能竞赛、微课件开发、基层党团干培训、大讲堂等32个培训项目，参训人数达4500多人次。截至2022年底，集团整体实现人均素质当量从2016年0.77，连续6年持续提升，至今已达1.04，位居省内同类型企业首位。

3.基于岗位任职资格和岗位胜任力评价标准，全面推行落实岗位胜任力评价工作

通过科学合理适度的划分业务单元和评价标准等级，对员工履行岗位职责所具备的能力素质水平进行岗评，其中总部全体员工（124人）岗评结果均合格，各下属公司按照分层分类的方式于本年底逐步实现各岗种的岗评工作全覆盖，逐步提高员工履职能力、增强企业竞争力。

三、工作亮点

（一）成绩简述：积极推进规范劳动用工管理工作及改革企业的人员安置分流工作，实现员工队伍稳定。

主要做法：坚持依法依规，一是严格按照上级单位规范厂办大集体企业和职工持股改革后企业借用主业人员劳动关系工作要求，及时跟进相应人员的动态，主动上门服务，实现规范劳动关系人员签订劳动合同率近100％。二是结合深化改革工作部署，积极开展工业物业管理业务整合职工安置工作及安恒智能公司业务转型职工安置工作，主动担责，积极作为，深入调研，分类施策，分类制定工作方案、按人制定工作表单超500份，正确处理劳动关系，维护企业和员工合法权益，并设立专项工作小组到相应公司进行答疑及引导服务，确保存在个性问题和实际困难的员工得以合理疏导。

（二）成绩简述：充分发挥数字化工具作用，在人资从业人员总体减少5％，人均业务量提升1.5倍的基础上，有效提升人力资源规范管理，提高人力资源内部运营管理效率。

主要做法：顺应数字化转型的变革趋势，前瞻规划开发集团数字人才服务平台，在全面梳理与人力资源相关的各项信息数据基础上，通过建立实时、准确、完整的人力资源信息库，持续优化人力资源模块业务流程，实现人力资源管理流程集约化、一体化，有效提高数据上报的及时性和准确性，提升人力资源管理效能。

（三）成绩简述：贯彻落实市区政府人才发展工作要求，积极推动集团员工进行政府人才认定超1400人，累计获得政府各类人才扶持资金约270万元，有效帮助集团育才留才。

主要做法：做好人才认定及扶持政策申报全过程服务工作，通过安排专人与政府部门沟通、认真研究有关政策要求、编制一图读懂及申报指引、邀请各区人才办开展政府人才政策宣讲会、针对高校毕业生就业及企业招用补贴申报出台操作手册等方式，积极引导集团员工参与人才认定及扶持政策申报，保证了员工利益最大化，对新员工稳定及工作积极性的提高发挥了促进作用。

（四）成绩简述：搭建在线学习平台，截至2022年底，登录超2万人次，累计在线学习超7万小时，实现培训模式由“线下小范围覆盖”向“线上全员覆盖”的转型。

主要做法：为进一步聚焦业务赋能，满足员工日常培训与自我提升需要，通过启用覆盖集团全体人员的在线学习平台，上线涵盖党建学习、专业力、通用力、管理类、个人发展及疫情防护等近800门课程，在库试题近1万道，并利用报表中心分析各单位员工在线学习情况，鼓励比学赶超及多元化学习，为员工学习成长提供良好的资源支持和更灵活的学习方式，更好发挥在线学习和人才培养有机结合作用。

（五）成绩简述：有效拓宽技术技能序列岗位通道，至6月底，下属公司新晋升公司中层超20人（不含关键岗位轮岗或公司合并重新竞聘），新晋升相当于公司中层的技术序列、技能序列岗位超50人，提升员工工作积极性，增加机制活力。

主要做法：一是持续开展市场化薪酬分配机制优化工作，引导薪酬资源向一线作业及高技术技能等核心关键岗位倾斜；二是对技术、技能序列进行任职资格完善，加快岗位通道发展速度；三是重点提拔具备一线作业经历的员工，适当降低学历、专技等任职条件，突出技术技能水平。

第二部分下半年工作安排

一、目前面临的形势及存在的问题

（一）干部交流轮岗机制仍有完善空间

一是因政策改革等因素，有部分干部任期已满未进行交流轮岗，既不利于干部个人自身能力的提升，也不利于集团经营管理水平的提高；二是目前集团“80后”中层管理人员占比不足10％，35岁以下中层管理人员暂未配置，年轻干部比例偏少，一定程度造成干部队伍断层、出现“青黄不接”现象。

（二）人才资源对创新发展的有效支撑不够

一是近五年用工总量严格执行“负增长”的管控要求，连续2年暂停社会招聘，人才引进通道受阻，且按照股东单位“三基建设”及业务承载能力的要求，一线班组人员配置仍需加强；二是人力资源发展不平衡，结构性富余与缺员问题并存，特别是用工结构与配置仍不能满足现阶段业务承载力需要，内部结构优化需进一步提升；三是现有员工队伍中，关键技术领域领军人才较为匮乏，高端引领不足；四是部分员工能力提高难度大，能力素质与当前体制改革、业务重构和技术进步对相关岗位的履职要求未完全匹配。

二、重点工作安排

（一）着眼提升履职能力，加强干部队伍建设

按照股东单位管理权限界面，结合“瘦身健体、深化改革”等工作计划，综合考虑岗位任职时间、专业特长等因素，对中层管理人员进行合理交流与锻炼，并综合运用组织人才盘点、调研考察等方式，进一步加强年轻干部从严选拔工作，优化干部队伍年龄结构，科学调整配备，促进集团干部队伍梯次配备逐步趋于合理。

（二）着眼提升招聘质量，严把用工“入口关”

坚持“条件刚性、公开平等、竞争择优”的原则进行公开社会招聘及校园招聘工作，其中社会招聘优先满足维护企业资质所需，适当充实一线生产班组，精准引进高层次、高素质人才；校园招聘优先满足维持企业现有业务运转、支撑业务转型亟需专业性人才的用工需求，加大电气、新能源、信息、工程管理等主要专业人数以及本科及以上学历人数的比例，控制非主要专业人数比例，并按一定比例适当招录持有特定专技证书或特种作业操作证的中专中技、高技毕业生充实至对施工企业一线班组人员队伍。探索与省内电气类、建筑类专业的中专中技、高技学校合作，建立定向招生、定向培养、定向配置机制，重点补充施工一线班组。

（三）着眼优化人员结构，盘活存量人力资源

坚持市场化用工目标，持续落实市场化的岗位管理体系、能上能下的评价定级机制，常态化推行竞争择优的内部人才市场及组织选拔，促进人才向业务一线、核心、重要紧缺岗位以及价值创造能力强的方向流动，盘活用工存量，提升用人效率，并持续推行经理层全员任期制契约化管理，严格考勤、岗位胜任能力评价、绩效考核、员工处分管理，将其与市场化退出挂钩。另外，对于重复性、价值创造能力低的非核心业务，会同相关部门探索研究开展业务外委，促进人才向核心业务配置，优化人才结构。

（四）着眼选拔核心人才，打造三类人才体系

一是细化人才精准识别。根据集团业务改革发展方向，聚焦人才管控“精准化”，分层分类打造三类核心人才（高级管理人才、高技术人才、高技能人才），推动人才创新创效。二是深化人才精细培养。建立健全人才育、管、用管理机制及资源配套机制，强化培养、流动、评价、激励全周期管理。三是强化人才评价激励。通过健全任期评价机制，注重业绩和能力相结合、结果和过程相统一，科学运用结构化评价、第三方评价等方式对核心人才进行评价，刚性应用评价结果，实现动态进出，并加大人才激励力度，对高级管理人才推广经理层任期制和契约化管理，实行业绩薪酬双对标，对高技术、高技能人才探索推行业绩提成、科研成果收益分配和岗位绩效等，为生产一线留住人才。

（五）着眼加速能力生成，强化培训力度挖潜能

一是倾斜培训资源至生产技能线，重点抓持证储备。结合业务承载力需要，重点加强业务能力、持证能力的培训，向班组自主培训倾斜培训资源，积极推进执业资格取证，增强资质人员储备，大力宣传执业资格持证津贴和培训补贴相关政策，鼓励、督促员工参加各类执业资格考试，持续推进员工能力建设，满足集团项目建设需求和资质审核要求，争取实现全员“可上项目一线、能上项目一线”。

二是强化持证上岗管理。基于岗位任职资格标准和岗评模型，以集中培训、班组自主培训、网络培训和资助培训等方式，切实提升员工岗位胜任能力，促进员工持证上岗，实现一线班组人员全员持证上岗。

（六）着眼完善人力资源基础，优化管理“工具箱”

一是继续完善和健全人力资源制度体系建设工作。结合集团制度图谱建立及制度更新工作，重点优化人才管理、员工薪酬、考勤请休假等与员工切身利益、行为规范化管理相关的制度。

二是加强数字化系统维护。严格做好新入职员工第一手信息资料的收集、整理和审核工作，加强人员信息管理，完善员工人员信息归档资料，推进系统实际应用，做好信息档案管理和维护，提高系统信息的完成率，实现人力资源管理的数据支撑。

三是结合专业监督及职能监督等工作，常态化开展人力资源管理上门服务，深入基层指导下属公司注意管理规范，防范风险，提高制度的执行力及效果，维护集团队伍稳定。