国企人力资源部2024年上半年工作总结和下半年工作安排

第一部分上半年工作总结

2024年上半年，人资部坚决有力落实股东单位和集团的工作部署，面对“十四五”时期集团改革发展的新变化、新要求，以党建为引领，控制人员规模、健全制度体系、夯实基础管理、突出人才培养，稳步有序推进各项工作，顺利完成全年各项目标和任务，为集团经营发展、深化改革和规范管理提供有力支撑。

一、落实局（上级）的决策部署完成情况

（一）以“严控＋盘活”为目标，突显人员队伍瘦身成效

一是按照上级用工总量“负增长”总体要求，为适应市场化改革方向，优化用工管控方式，推行用工总量分配与企业效益、人员效率挂钩机制，强化用工入口管理，持续提升效率效益。至2024年6月底，在集团业务平稳、人员队伍稳定的前提下，总人数从2016年末近X人降X人，连续X年实现年均下降幅度超过4％的“负增长”，有效完成上级单位下达的用工总量管控目标。

二是分级打造竞争择优的两级（集团与下属公司）内部人才市场，明确总部专业技术岗位、下属公司中层管理空缺岗位须通过集团级人才市场公开竞聘，打通人才跨地域、跨单位、跨专业流动的壁垒，有效盘活人力资源。至2024年6月底，集团级内部人才市场共收到各单位提报的X个岗位，其中管理类岗位X个，超过现有基层管理岗位X％，公开竞聘力度持续加强。

（二）以“提质＋增效”为关键，发挥绩效管理“指挥棒”作用

全面承接股东单位2024年考核目标任务和提质增效创优争先行动任务。X项经营业绩指标稳步推进，其中X项在全省同类型企业中排名前列，X项提质创优指标完成进度良好，刚性落实X项重点考核任务；通过组织绩效层层分解及落实经理层成员契约化任期制工作，实现责任共担、奖惩联动，有效健全市场化经营机制，激发企业活力及经理层成员工作积极性。

（三）以“效益＋业绩”为导向，激发薪酬分配机制活力

一是持续推行以效益决定、效率调整、对标引导、分类管理为导向的工资总额核定方式，实现全部下属公司工资总额与企业业绩、效益效率同向联动，引导下属公司树立“工资来自于业绩”的理念，有效体现“效益升、工资升，效益降、工资降”。

二是持续创新以岗位价值与个人业绩贡献为导向的工资分配机制，将员工个人绩效工资占比最高提至70％，进一步推行“量化计薪”“岗绩分离”等差异化、多元化的分配方式，实现同层级技术技能序列员工收入与管理序列收入基本持平，下属公司生产运营类岗位员工收入普遍高于同层级的管理支持类岗位、生产运营类岗位同岗级员工收入差距达到2.5倍，合理拉开收入差距，让“工资是干出来的”理念深入人心。

（四）以“提升＋发展”为重点，巩固基层基础基本技能建设成果

贯彻落实上级单位关于加强基层基础基本技能建设的决策部署，聚焦岗位履职能力，搭建主配网电气安装、配网修试等X个专业的班组长岗位胜任能力标准，完善题库超X道，开展近X场理论培训及实操培训，推进履职能力提升，并围绕知识、技能、潜能、业绩四个维度，对X名班组长进行考评，合格率X％，进一步加强班组长队伍建设。

二、本部门重点工作推进情况

（一）以专业规范为前提，提前谋划人才配置

1.做实干部管理工作

一是按照党管干部及“等同管理”原则，深入落实管理人员选拔任用标准、程序、职数、任期管理及交流轮岗管理。二是建立管理人员选拔任用全程纪实档案管理机制，全面开展集团高中层管理人员回避亲属排查工作，排查率100％。三是作为省内唯一一家承接股东单位2024年度选人用人专项检查，秉承“以检促改、以改促升”的方式，不断提升选人用人工作质量，整改达标率100％，为深化改革管理人员队伍工作奠定基础。

2.做好校园招聘工作

以“条件刚性、公开平等、竞争择优”为原则，以与集团业务发展相匹配为核心，严格按照上级单位下达的招聘指标及集团校园招聘工作方案开展2024年校园招聘工作，通过“线上（集团公众号、校招官网、空中宣讲会）＋线下（双选会、宣讲会、企业开放日）”等多渠道方式，实现公开招聘比例X％；累计收到简历近X份，择优录取X人，选拔通过率仅2％，实现百里挑一；生产经营类（电气、工程管理、新能源等专业）人数占录用人数的X％，为集团高质量发展提供后备人才保障。

3.做强技术技能队伍配置工作

一是根据党管人才及省公司新兴业务发展方向，分层分类建立超X人的储备人才库，着力打造人才供应链体系，提高岗位补缺效率。二是全面开展集团党务工作从业人员规范上岗及人员队伍配置工作，实现集团各单位人资管理部门主要负责人及从事干部管理、培训管理工作人员（超X人）均为中共党员，且人资线党员人数占比超X％；组织全部下属公司配置X名主责为党建工作的党群管理岗及X名专职纪检监督人员，且均为中共党员，有效加强集团党务工作从业人员队伍。三是制订《进一步完善安全监督管理部门组织架构及安全管理人员配置工作方案》，认真落实国务院安委会“十五条硬举措”要求，规范配置安全管理人员，提前完成集团及全部主体下属公司安全总监的聘任工作，夯实安全管理基础。

（二）以素质提升为前提，大力落实人才培养

1.加强人才培养规划指引

新建《集团人才素质提升三年行动计划（2022－2024年）》，全面承接上级单位任务清单（45项），并将持证情况、一线班组人员占比、新增项目管理相关人员等16个指标作为人才素质提升关键指标；修订《集团培训管理办法》，规范培训经费使用标准，将培训资源逐渐向生产一线倾斜（面向技术技能人员的培训占比不得低于70％、培训经费用于一线员工的比例达60％以上），推进人才培养工作科学化、制度化、规范化。

2.组织开展贯穿员工职业生涯的各专业各层级培训

开展“集中＋个性化、线上＋线下”联动模式的集团高中层管理人员和储备人才培训项目，着重提升政治素质和能力水平、胜任能力和职业素养；创新新员工入职培训形式，通过工作场景模拟、工作角色扮演、目标任务完成等“沉浸式”体验培训，从思、悟、行三个维度达到培养一名合格X人的预期目标；发挥总部部门的专业优势，组织开展依法治企、技术技能竞赛、微课件开发、基层党团干培训、大讲堂等32个培训项目，参训人数达4500多人次。截至2022年底，集团整体实现人均素质当量从2016年0.77，连续6年持续提升，至今已达1.04，位居省内同类型企业首位。

3.基于岗位任职资格和岗位胜任力评价标准，全面推行落实岗位胜任力评价工作

通过科学合理适度的划分业务单元和评价标准等级，对员工履行岗位职责所具备的能力素质水平进行岗评，其中总部全体员工（124人）岗评结果均合格，各下属公司按照分层分类的方式于本年底逐步实现各岗种的岗评工作全覆盖，逐步提高员工履职能力、增强企业竞争力。

三、工作亮点

（一）成绩简述：积极推进规范劳动用工管理工作及改革企业的人员安置分流工作，实现员工队伍稳定。

主要做法：坚持依法依规，一是严格按照上级单位规范厂办大集体企业和职工持股改革后企业借用主业人员劳动关系工作要求，及时跟进相应人员的动态，主动上门服务，实现规范劳动关系人员签订劳动合同率近100％。二是结合深化改革工作部署，积极开展工业物业管理业务整合职工安置工作及安恒智能公司业务转型职工安置工作，主动担责，积极作为，深入调研，分类施策，分类制定工作方案、按人制定工作表单超500份，正确处理劳动关系，维护企业和员工合法权益，并设立专项工作小组到相应公司进行答疑及引导服务，确保存在个性问题和实际困难的员工得以合理疏导。

（二）成绩简述：充分发挥数字化工具作用，在人资从业人员总体减少5％，人均业务量提升1.5倍的基础上，有效提升人力资源规范管理，提高人力资源内部运营管理效率。

主要做法：顺应数字化转型的变革趋势，前瞻规划开发集团数字人才服务平台，在全面梳理与人力资源相关的各项信息数据基础上，通过建立实时、准确、完整的人力资源信息库，持续优化人力资源模块业务流程，实现人力资源管理流程集约化、一体化，有效提高数据上报的及时性和准确性，提升人力资源管理效能。

（三）成绩简述：贯彻落实市区政府人才发展工作要求，积极推动集团员工进行政府人才认定超1400人，累计获得政府各类人才扶持资金约270万元，有效帮助集团育才留才。

主要做法：做好人才认定及扶持政策申报全过程服务工作，通过安排专人与政府部门沟通、认真研究有关政策要求、编制一图读懂及申报指引、邀请各区人才办开展政府人才政策宣讲会、针对高校毕业生就业及企业招用补贴申报出台操作手册等方式，积极引导集团员工参与人才认定及扶持政策申报，保证了员工利益最大化，对新员工稳定及工作积极性的提高发挥了促进作用。

（四）成绩简述：搭建在线学习平台，截至2022年底，登录超2万人次，累计在线学习超7万小时，实现培训模式由“线下小范围覆盖”向“线上全员覆盖”的转型。

主要做法：为进一步聚焦业务赋能，满足员工日常培训与自我提升需要，通过启用覆盖集团全体人员的在线学习平台，上线涵盖党建学习、专业力、通用力、管理类、个人发展及疫情防护等近800门课程，在库试题近1万道，并利用报表中心分析各单位员工在线学习情况，鼓励比学赶超及多元化学习，为员工学习成长提供良好的资源支持和更灵活的学习方式，更好发挥在线学习和人才培养有机结合作用。

（五）成绩简述：有效拓宽技术技能序列岗位通道，至6月底，下属公司新晋升公司中层超20人（不含关键岗位轮岗或公司合并重新竞聘），新晋升相当于公司中层的技术序列、技能序列岗位超50人，提升员工工作积极性，增加机制活力。

主要做法：一是持续开展市场化薪酬分配机制优化工作，引导薪酬资源向一线作业及高技术技能等核心关键岗位倾斜；二是对技术、技能序列进行任职资格完善，加快岗位通道发展速度；三是重点提拔具备一线作业经历的员工，适当降低学历、专技等任职条件，突出技术技能水平。

第二部分下半年工作安排

一、目前面临的形势及存在的问题

（一）干部交流轮岗机制仍有完善空间

一是因政策改革等因素，有部分干部任期已满未进行交流轮岗，既不利于干部个人自身能力的提升，也不利于集团经营管理水平的提高；二是目前集团“80后”中层管理人员占比不足10％，35岁以下中层管理人员暂未配置，年轻干部比例偏少，一定程度造成干部队伍断层、出现“青黄不接”现象。

（二）人才资源对创新发展的有效支撑不够